Lideri militari

Adaptarea liderilor în organizația militară

 

  „Army leaders in this century need to be pentathletes, multi-skilled leaders who can thrive in uncertain and complex operating environments . . . innovative and adaptive leaders who are expert in the art and science of the profession of arms. The Army needs leaders who are decisive, innovative, adaptive, culturally astute, effective communicators, and dedicated to life-long learning.” — Francis J. Harvey, Secretary of the Army, speech for U.S. Army Command and General Staff College graduation.

  Pasionat de sport fiind, deseori când o echipă sau un sportiv obțineau rezultate excepționale, mă întrebam: cum de unii reușesc astfel de performanțe? Deși valoarea sportivilor, care se întrec în aceeași competiție, este sensibil egală cu toate acestea doar unii reușesc să performeze, iar alții nu. Aprofundând subiectul în literatura de specialitate și în presa sportivă, un posibil răspuns l-am găsit în “21 Irrefutable Laws of Leadership”, care oferă un genial exemplu despre cum leadership-ul poate influența decisiv obținerea de rezultate excepționale.

  Cu toții am auzit despre cazul lui Lance Armstrong, ciclistul care a reușit extraordinara performanță de a câștiga de șapte ori la rând Turul Franței, o competiție în care concurenții trebuie să parcurgă în trei saptămâni mai mult de 3500 km, echivalentul a 20 de maratoane parcurse în 20 de zile consecutiv.

  Cum a fost posibil acest lucru?

  În “The long ride: How did Lance Armstrong manage the greatest comeback in sports history” autorul face o analiză a sportivilor care de-a lungul timpului au câștigat Turul Franței și îi împarte în 3 categorii:

  - cei care erau foarte buni cățărători;

  - cei care erau foarte buni sprinteri;

  - cei care erau de nivel mediu la ambele categorii.

  Toate acestea fiind valabile până a apărut a patra categorie: cel mai bun cățărător și în același timp cel mai bun sprinter din lume: Lance Armstrong.

  Povestea ciclistului care a câștigat de 7 ori la rând Turul Franței are în spatele său o adevărată lecție de leadership oferită de către cei care au fost Chris Carmichael antrenorul său și Johan Bruyneel directorul sportiv al echipei. Aceștia au realizat că pentru a avea performanță într-o astfel de cursă este foarte important să creeze o echipă care să lucreze organizat pentru a-l susține pe Armstrong să câștige titlul. Astfel, primul lucru pe care l-au făcut a fost să-i pună la aceeași masă pe sponsorii echipei: Nike, Shimano, Trek, AMD, Bontrager și Oakley și să îi determine să lucreze ca un grup și nu individual pentru a dezvolta echipamentele într-un mod unitar. Această decizie a fost revoluționară pentru vremea respectivă întrucât a adus rezultate excepționale imediate. În al doilea rând au cooptat în echipă pe unii dintre cei mai buni cățărători și sprinteri precum Jose Azevedo, Manuel Beltran, Benjamin Noval, Jose Luis Rubiera, Pavel Padmos, Yoroslav Popovych, Paolo Savoldelli si George Hincapie, ciclisti care să își sacrifice propria performanță pentru sprijinirea lui Armstrong.

Rolul liderului în abordarea schimbării

 

  Alegerea acestui exemplu ne oferă posibilitatea de a înțelege care este rolul liderului într-o echipă, de ce este importantă schimbarea în organizație, cum reușim motivarea membrilor echipei să sprijine obiectivul acesteia și cum creăm instrumentele de care avem nevoie pentru obținerea stării finale dorite.

  Leadership-ul, așa cum este definit în FM 6-22, reprezintă procesul de influențare a celorlalți pentru a realiza misiunea, oferind scop, îndrumare și motivație. Aceste deziderate sunt de ajuns pentru a fi un lider bun într-o anumită situație, însă pentru a performa și pentru a se adapta situațiilor mereu schimbătoare, liderilor zilelor noastre le trebuie dezvoltată o gândire creativă care să îi ajute să observe schimbarea produsă, să o interpreteze și să intervină pe baza interpretărilor făcute (Ronald Heifetz, Alexander Grashow, and Marty Linsky). Aici veți spune că practic aceste lucruri se întamplă deja pe timpul procesului de planificare a operațiilor când observăm schimbarea pe timpul Briefing-ului de Inițiere, o intrepretăm în Briefing-ul de Analiză a Misiunii și decidem cum să o abordăm în Briefing-ul de Luare a Deciziei. Perfect adevărat. Dar cum abordăm o schimbare produsă pe timpul procesului de conducere a forțelor? Când timpul la dispoziție nu permite reluarea procesului de planificare și când liderul trebuie să aibă abilitatea de a-și schimba practicile prin valorificarea punctelor tari și minimizarea punctelor slabe. Pentru ca acest lucru să devină realitate liderii trebuie să accepte consilierea din partea specialiștilor săi și în același timp să îndrume statul major pentru a construi acele instrumente pentru sprijinul abordării punctelor de decizie (DP). Liderul zilelor actuale nu mai este liderul din manualele de acum 30-40 de ani unde era statuat că prin iscusința sa poate lua decizii geniale pe câmpul de luptă. Liderul de astăzi folosește Designul Operațiilor ca un instrument cognitiv de proiectare a acțiunilor sale și creează instrumente de sprijin a deciziei pe timpul conducerii operațiilor precum: matricea de sprijin a deciziei (Decision Support Template), matricea de sincronizare (Syncronization Matrix), etc.

  În mediul de confruntare militar atunci când facem referire la designul operațiilor la nivel tactic, vorbim de fapt despre trei linii de efort care fac legătura între situația inițială neacceptată și starea finală dorită și care converg pentru îndeplinirea misiunii:

  - Linia de efort nr. 1 - Operația decisivă – în cazul prezentat anterior executată de către Lance Armstrong;

  - Linia de efort nr. 2 - Oprații de modelare – reprezentate de către sprijinul celorlalți cicliști din echipă;

  - Linia de efort nr. 3 - Operații de sprijin – reprezentate de către acțiunea unitară a sponsorilor.

Aceasta este o imagine

  Practic, dacă analizăm cazul de mai sus din punct de vedere al gândirii militare moderne, constatăm faptul că cei doi lideri au identificat cele trei linii de efort pe care trebuie să își concentreze forțele și mijloacele. După stabilirea reperelor teoretice aceștia au realizat faptul că operațiile de modelare nu au cu cine să le execute, drept urmare au trecut la crearea condițiilor necesare prin cooptarea în echipă a celor mai buni sprinteri și cățarători și determinarea acestora să-și sacrifice propria performanță pentru echipă. În al treilea rând au ajuns la concluzia că operațiile de sprijin necesită o schimbare, astfel ca au reușit convingerea sponsorilor să lucreze și să dezvolte unitar produse personalizate pentru sprijinirea operației decisive. De fapt cei doi lideri au reușit, într-un timp relativ scurt, să producă schimbarea pe linia de efort nr. 3 și să creeze instrumentele necesare pentru linia de efort nr. 2. Toate acestea pentru realizarea succesului pe linia de efort nr. 1 și mai exact pentru câștigarea de șapte ori la rând a Turului Frantei de către Lance Armstrong.

 

Comentariile dumneavoastra necesita aprobarea unui moderator. Mesajele ce contin expresii licentioase, atacuri la persoana, instiga la ura, rasism, xenofobie sau homofobie, ori aduc atingere altor persoane sau instituției militare vor fi editate sau sterse. Comentariile trebuie sa faca referire la subiectul articolului.