Instrumentele comandantului

Aplicabilitatea Cerinţelor Critice de Informaţii ale Comandantului (CCIR) în procesul de conducere a forţelor

     Articol publicat în cadrul Conferinței Științifice Internaționale STRATEGII XXI/2018 organizată de Facultatea de Comandă și Stat Major și Școala doctorală din cadrul Universității Naționale de Apărare "Carol I"

 

       The Army’s framework for exercising mission command is the operations process – the major mission command activities performed during operations: planning, preparing, executing, and continuously assessing the operation (ADP 5-0). Commander’s Critical Information Requirements on the one hand is an information requirement identified by the commander as being critical to facilitating timely decision-making (The Battle Staff Smart Book 5th Edition). But on the other hand this information will became a tool for supporting the current operation process. Commanders using enemy doctrine can establish proper FFIRs in order to support the operational design. All these completed by SOPs and SOIs will facilitate timely decision-making and proper reaction of subordinates units.

       Both commander and staff have important roles within the operations process. The commander’s role is to drive the operations process through the activities of understanding, visualizing, describing, directing, leading, and assessing operations as depicted earlier. The staff’s role is to assist commanders with understanding situations, making and implementing decisions, controlling operations, and assessing process (The Battle Staff Smart Book 5th Edition).

  De nenumarate ori ne-a fost dat să vedem ce înseamnă un proces de planificare la nivel de unitate, însă de puține ori am avut șansa să analizăm modul în care ceea ce a fost planificat a fost pus în aplicare de către compartimentul de conducere și de către structurile de execuție. De multe ori am auzit ce înseamnă CCIR (Cerințele Critice de Informații ale Comandantului), însă de puține ori acțiunile din teren ne-au exemplificat la ce folosesc CCIR, ce documente utilizăm pentru a pune în practică ceea ce tocmai am planificat și ce efecte crează asupra forțelor proprii dacă acestea sunt omise.

  Studiind literatura de specialitate, am constatat că subiectul este amplu abordat atât în manualele de planificare româneşti cât şi în cele ale partenerilor din Alianţa Nord Atlantică. Cu toate acestea, participând la exerciţiile militare ale structurilor din care am facut parte, am realizat faptul că CCIR erau enunţate doar pe timpul procesului de planificare, de cele mai multe ori eronat şi succint în OPORD, fără a le mai întâlni ulterior pe timpul procesului de conducere. Acesta a fost momentul în care a apărut întrebarea „De ce avem nevoie de CCIR?”.

  Răspunsul la această întrebare îl putem afla din evenimentul istoric relatat mai jos:

În anul 1911 doua echipe de exploratori, folosind strategii, tehnici și rute diferite, au pornit în executarea unei misiuni extraordinar de dificile. Ambii lideri ai celor doua echipe având aceeași intenţie: cucerirea pentru prima data în istorie a Polului Sud.

Una dintre echipe era condusă de către exploratorul norvegian Roald Amundsen care a început a-și planifica expediția studiind foarte atent metodele de supraviețuire ale eschimoșilor. Astfel a ajuns la concluzia că cel mai bine pentru a își realiza obiectivul era să folosească pentru transport câinii. O altă problemă pe care a realizat că o va întâmpina a fost cea a frigului năpraznic ce le va cauza degerături. Luând în considerare acest aspect și-a dotat echipa cu cel mai bun echipament al vremurilor respective. O altă întrebare a fost cea a proviziilor necesare precum și a modului de depozitare a acestora. Astfel planul sau a fost relativ simplu: câinii vor parcurge aproximativ 25-40 km pe zi, timp în care echipajul își va doza forțele pentru instalarea taberei de noapte. Taberele au fost stabilite în apropierea depozitelor de alimente instalate în prealabil de-a lungul itinerarului de deplasare, astfel încât echipajul să nu transporte decât strictul necesar în fiecare zi. Amundsen și-a planificat fiecare detaliu al expediției, iar singura problemă majoră întâmpinată a fost cea a unei infecţii stomatologice a unuia dintre membrii echipei.

Cea de-a doua echipă a fost condusă de către ofiţerul britanic de marină Robert Falcon Scott. Planificarea expediţiei sale a fost cumva în antiteză de cea a lui Amundsen, întrucât Scott a ales pentru transport tehnologia, folosind sănii motorizate dar şi câţiva ponei în locul câinilor. Problemele sale au început să apară după doar 5 zile de la plecare când toate motoarele săniilor s-au defectat. Acest lucru le-a afectat nu doar transportul, ci şi resursele de apă, deoarece planul lor era ca folosind motoarele săniilor, să topească zapadă pentru hidratare. Astfel după alte câteva zile Scott s-a văzut în situaţia de a-şi folosi propriul echipaj deshidratat, pentru transportul materialelor, întrucât poneii nu au rezistat temperaturilor. O altă decizie care le-a afectat expediţia a fost cea a stabilirii depozitelor de alimente pe itinerarul de deplasare, depozite rare, nemarcate corespunzător ceea ce le-a făcut şi mai dificilă găsirea acestora. Aceasta pe lângă faptul că deşi toate proviziile au fost calculate pentru un echipaj de 4 persoane, decizia finală a lui Scott a fost de a forma un echipaj din 5 persoane.

Astfel pe data de 17 ianuarie 1912, după ce au parcurs mai mult de 1300 km în aproximativ 10 săptămâni, Scott şi echipa sa au ajuns la Polul Sud. Aici au găsit drapelul Norvegiei şi o scrisoare a lui Amundsen. Acesta cucerise Polul Sud cu mai bine de o lună de zile înainte. Drumul de întoarcere le-a fost mult mai dificil decât cel de dus, parcurgând aceeaşi distanţă în aproape 2 luni. Dar, cu doar 150 km înainte de a ajunge la baza finală, Scott şi ultimii doi membrii ai echipajului său şi-au gasit sfârşitul în munţii înzăpeziţi ai Antarcticii. – John C. Maxwell, The 21 irrefutable laws of leadership.

  Povestea lui Amundsen şi a lui Scott este un exemplu clasic de lideri care pot avea succes sau pot eşua în a-şi duce la îndeplinire planul. Unul reuşind să intre în istorie ca fiind primul om care a cucerit Polul Sud, celălalt văzându-şi sfârşitul alături de întreg echipajul său înainte de a işi termina expediţia.

  Analizând planul fiecăruia, deşi ambii au luat în considerare mediul în care îşi vor desfăşura expediţia, deşi ambii şi-au pus întrebări despre modul cum îi va afecta vremea şi alimentaţia, doar unul dintre aceştia a reuşit să-şi planifice şi modul cum va reacţiona la fiecare punct de decizie. Acesta fiind Roald Amundsen primul om care a cucerit Polul Sud.

  Această povestire a cărui acţiune s-a întâmplat la începutul secolului trecut este un bun exemplu, pentru noi militarii, a ceea ce înseamnă planificarea unei misiuni luând în considerare şi punând în aplicare ceea ce înseamnă - CCIR.

  Astfel, orice comandant, cunoscând fenomenul, poate excela în domeniul C2 (comanda și control) precum Amundsen având un succes răsunător, sau necunoscând teoria poate avea soarta lui Scott ca în povestea relatată mai sus.

  Asadar ce sunt Cerintele Critice de Informatii ale Comandantului?

  Aşa cum am enunţat anterior problematica CCIR este dezbătută în majoritatea manualelor de planificare a acţiunilor militare ca fiind acele cerinţe identificate care influenţează direct luarea deciziei şi conduce la succesul acţiunilor viitoare. Mai pe scurt sunt acele informaţii de care un comandant/lider trebuie să dispună astfel încât sa-i creeze premisele succesului misiunii pe care o are de îndeplinit.

  Astfel Cerinţele Critice de Informaţii ale Comandantului – CCIR se împart în:

- PIR (Priority Intelligence Requirement) – Ce trebuie să știu despre inamic?

Cerințe prioritare de informații – PIR sunt acele informații pe care un comandant le considera foarte importante pentru luarea deciziei. Sunt asociate cu decizia care va influența succesul global al misiunii și fac referire atât la inamic cât și la mediul operațional (teren, vreme, acțiuni psihologice, etc)  - “The Battle Staff Smart Book” ediţia a V-a. În povestirea relatata anterior sunt acele informații pe care atât Amundsen cât și Scott le-au avut despre mediul în care urma să se execute expediția acestora.

- FFIR (Friendly Forces Information Requirement) – Ce mi se poate întampla astfel încât sa-mi afecteze misiunea?

Cerințe de informații despre fortele proprii – FFIR care conform acelorași documente mai sus enunțate reprezintă acele informații despre schimbarea situației care ar putea împiedica succesul îndeplinirii misiunii curente planificate. Acestea constau în informații despre misiune, trupe, forțe de sprijin precum și timpul la dispozitie.

Așa cum reiese din planificarea expediției pentru cucerirea Polului Sud, doar Amundsen a luat în considerare ce incidente i se pot întâmpla și care ar trebui să fie modul său de reacție la fiecare. De exemplu înainte de a pleca în marea expediție către Polul Sud, acesta a învățat de la un grup de localnici din Canada despre tehnicile de supraviețuire la temperature scazute și despre cum își pot oamenii conserva energiile și căldura în acel mediu.

- EEFI (Essential Elements of Friendly Information) – Ce este foarte important și nu trebuie să afle înamicul despre mine?

Informațiile Esențiale ale Forțelor Proprii – EEFI reprezintă aspecte critice ale operațiilor forțelor proprii care daca ar fi cunoscute de către inamic ar putea compromite sau limita succesul acestora și care trebuie protejate față de posibilitațile de descoperire ale inamicului. Acestea nu sunt parte a CCIR, conform “The Battle Staff Smart Book”, dar pot deveni priorități atunci când comandantul hotărăște. EEFI îl ajută pe commandant/lider să înțeleagă ce vrea inamicul să afle despre forțele proprii și de ce? Constituie elemente de bază pentru planificarea operațiilor de securitate (OPSEC).

  În continuare, dupa ce am identificat reperele teoretice referitoare la CCIR, îmi propun să dezvolt și să exemplific modul în care acestea sunt utilizate pe timpul ducerii acțiunilor militare.

  Astfel comandanții determină propriile CCIR, selectează propunerile statului major, sau direcționează statul major pentru întocmirea listei ce va fi aprobată pe timpul procesului de planificare, listă completată sau modificată pe timpul procesului de conducere a acțiunilor militare. Imediat ce lista a fost întocmită, aceasta este prezentată spre aprobare comandantului.

  PIR sunt întocmite cu prioritate de către compartimentul S2/G2, sunt înaintate ulterior comandantului, cuprinse în Planul de Procurare/Culegere a Informațiilor și înaintate subunităților pentru culegerea acestora.

  FFIR sunt întocmite cu prioritate de către compartimentele S2/G2 și S3/G3 și după aprobare sunt folosite în TOC-ul unității de către Ofițerul de Serviciu/Battle Captain/Duty Officer și de către Seful de Compartiment/Shift Director ca element de inițiere a unui punct de decizie/incident la care statul major trebuie să reacționeze. Pentru ca întreg procesul să fie funcțional statul major trebuie să stabilească FFIR astfel încât acestea să poata fi aplicate pe timpul procesului de conducere a acțiunilor militare. În figura nr. 1 sunt enunţate câteva exemple de PIR, FFIR şi EEFI care pot fi utilizate pe timpul exerciţiilor tactice (figura nr. 1).

  În ceea ce priveşte EEFI, importanţa acestora derivă din faptul că reprezintă elementul declanşator pentru întocmirea Planului de inducere în Eroare a Inamicului şi a Planului de Mascare şi răspund la întrebarea: Ce nu trebuie să ştie inamicul despre forţele proprii?

undefined  Atât pe timpul exercițiilor tactice cât și în teatrul de operații din Afganistan, am realizat că în câmpul de luptă acțiunile se petrec într-un ritm care, de multe ori, depășește capacitatea comandanților de a reacționa în timp util astfel încât acțiunea trupelor să fie eficientă și să creeze efecte asupra inamicului sau să contracareze acțiunile acestuia. Luând în considerare aceasta realitate, apreciez că acesta este motivul pentru care, în practica de specialitate armatele moderne utilizeaza CCIR și mai exact FFIR în inițierea unui punct de decizie. Astfel se reduce timpul de reacție la actiunea inamicului și se creează acele instrumente care îl pot ajuta pe comandant să ia decizii în timp scurt. Astfel daca un comandant de batalion a pierdut în luptă un punct de comanda de companie, acestuia îi va fi mult mai ușor să decidă și să reacționeze dacă își va stabili încă de pe timpul planificării un FFIR și un SOP referitor la aceasta problemă. Asemeni lui Amundsen el va ști cum să reacționeze pentru că, nu doar s-a gandit la acea problemă ci a și identificat soluții din timp pentru rezolvarea acesteia.

  În continuare este redat fluxul informațional al CCIR pe timpul procesului de planificare și de conducere a acțiunilor militare, flux ce ajuta la intelegerea fenomenului în ansamblu și elimină din necunoscute (figura nr. 2).

Figurina nr 2 - Fluxul informational al CCIR pe timpul procesului de planificare si de conducere a actiunilor militare

  Așa cum enunțam anterior, pe timpul exercițiilor tactice deseori am întâlnit cazuri când erau stabilite atât PIR-uri cât și FFIR-uri ce nu se diferențiau între ele ca formă sau fond. Practic de cele mai multe ori acestea făceau referire doar la inamic. Acesta este și motivul pentru care în continuare îmi voi canaliza efortul pentru detalierea FFIR.

  Spre exemplificare, să presupunem că un comandant de companie raporteaza la PC/TOC-ul de batalion că piesa nr. 1 de Ar. 82 mm a fost distrusă de către inamic. În acest moment personalul de serviciu din TOC consultă lista cu FFIR a batalionului și asociază acest incident cu FFIR nr. 2 (din figura nr. 1 în cazul nostru). După confirmarea faptului că incidentul este un FFIR personalul de serviciu informează comandantul că au fost întrunite condițiile pentru un punct de decizie și declanșează punerea în aplicare a Procedurilor Standard de Operare – SOP pentru acel incident (emitere FRAGO, solicitare cerere de înlocuire, etc.). În cazul în care incidentul nu întruneşte condiţiile pentru a se încadra în lista de FFIR, fiind considerat un incident minor pentru batalion (de exemplu 1 WIA - Wounded in Action din piesa de Ar. 82 mm), acesta trebuie să declanşeze reacţia eşaloanelor inferioare respectiv companie/pluton.

  Pornind de la această premisă, rezultă faptul că FFIR trebuie să fie stâns corelate cu posibilităţile şi capabilităţile structurii. Nu putem avea un flux al informațiilor funcțional, dacă statul major, odată cu întocmirea OPORD, nu a emis lista cu FFIR ținâd cont de ceea ce dispune unitatea și ce poate să facă. Nu putem stabili o sarcină dacă structura care o primeşte nu dispune de capabilităţile necesare rezolvării acesteia. Luând în calcul ultimul exemplu, pentru ca acea companie de infanterie să poată gestiona incidentul, are nevoie de cel puţin un mijloc de evacuare medicală care trebuie să fie în relaţie de C2 cel puţin TACON (Tactical Control).

  Cum se stabilesc CCIR?

  În continuare vă aduc în atenție două dintre metodele utilizate în practica de specialitate privind stabilirea sau enuntarea CCIR:

1. Metoda estimării ce se bazează pe aprecierile comandantului și ale statului major şi presupune o analiză empirică a situației, analiză bazată pe intuiţie şi pe experiențe anterioare și care prezintă drept principal avantaj scurtarea timpului de stabilire a CCIR. Această metodă este cel mai des folosită pe timpul exercițiilor tactice întrucât permite comandanților să direcționeze activitatea statului major atunci când nu se dispune de timp suficient pentru o analiză detaliată a situației. În același timp această metodă bazându-se strict pe experiența subiecților, nu este tocmai eficientă întrucât pot apărea erori ca urmare a omisiunilor sau a ignorării anumitor variabile.

2. Metoda analizării misiunilor armelor/specialităților inamicului. Este o metodă fundamentată pe analiza doctrinară a misiunilor inamicului pentru fiecare categorie armă și specialitate de care dispune adversarul sau mai exact despre cum iși întrebuințează acesta în luptă principalele categorii de arme de care dispune: artilerie terestră, sprijin de elicoptere, tancuri, etc.

  Pentru exemplificare să presupunem faptul că una dintre misiunile artileriei inamicului conform doctrinei acestuia este Dezorganizarea conducerii prin neutralizarea PC. Dacă adversarul are în doctrina sa de artilerie printre misiuni “Dezorganizarea conducerii prin neutralizarea PC Bg.”, statul major al forțelor proprii preia această informație și o transformă într-un FFIR care va fi de forma următoare: “Distrugerea/neutralizarea PC Bg. propriu”. Astfel dacă inamicul are în doctrina sa, una dintre priorități, distrugerea PC Bg, statul major al forțelor proprii nu poate să facă abstracție sau să nu utilizeze această informație care ar putea creea efecte devastatoare în câmpul de luptă. În urma analizei de către compartimentele S2/G2 și S3/G3 a acestei informații (vezi figura nr. 3), se întocmește FFIR care rezultă din prelucrarea informației, iar ulterior întocmește un SOP/SOI (sau uneori un simplu Battle Drill) astfel încât, pe deoparte statul major al forțelor proprii să scurteze procesul de decizie atunci când un astfel de punct de decizie apare, iar pe de altă parte forțele luptătoare să fie instruite să acționeze într-un timp foarte scurt pentru rezolvarea incidentului.

Schema utilizarii doctrinei inamicului pentru FFIR proprii

  În concluzie putem afirma faptul că CCIR reprezintă acele informaţii care, transformate din timp în instrumente pentru sprijinul procesului de conducere militară, pot influenţa decisiv acţiunea prin reducerea timpului de reacţie al comandamentului, pregătirea din timp a personalului şi acţiunea organizată a forţelor. Estimarea punctelor de decizie încă de pe timpul procesului de planificare vine atât în sprijinul comandantului cât şi a statul major în ceea ce priveşte reacţia organizată şi ştiinţific fundamentată a acestora.

Comentariile dumneavoastra necesita aprobarea unui moderator. Mesajele ce contin expresii licentioase, atacuri la persoana, instiga la ura, rasism, xenofobie sau homofobie, ori aduc atingere altor persoane sau instituției militare vor fi editate sau sterse. Comentariile trebuie sa faca referire la subiectul articolului.