Criza factor de progres

Efectul 14 aprilie

sursa imaginii https://en.wikipedia.org

În data de 14 aprilie 2018 pe Arena Națională a avut loc un eveniment sportiv cu totul diferit față de ceea ce vedem zilnic: meciul din liga a IV-a dintre CSA Steaua București - Academia Rapid. Ce a avut acest meci diferit față de alte partide disputate în liga a IV-a a fost următoarea cifră: 36.277. Acesta a fost numărul de spectatori la meciul din 14.04.2018 dintre CSA Steaua București - Academia Rapid și reprezintă locul al treilea mondial din punct de vedere al numărului de spectatori prezenți la un meci de fotbal din liga a IV-a. Recordul mondial de 49.118 spectatori a fost înregistrat la meciul dintre  Glasgow Rangers - East Stirling disputat în anul 2012 conform tabelului de mai jos.

Locul

Meciul

Anul

Nr. spectatori

1

Glasgow Rangers - East Stirling

2012

49.118

2

Crystal Palace – Milwall

1961

37.774

3

CSA Steaua București- Academia Rapid

2018

36.277

4

Coventry – Accrington Stanley

2018

28.343

5

Salernitana – Verona

2011

25.073

 

      Astfel derby-ul CSA Steaua București - Academia Rapid chiar dacă nu a reușit să bată recordul mondial al audienței pentru un meci de Liga a IV-a,  a devenit conform www.digisport.ro partida cu cei mai mulți spectatori în tribune în sezonul 2018 în România.

Un meci care a demonstrat încă odată faptul că oamenii apreciază valorile și simbolurile, iar liderii pot produce efecte uriașe chiar și atunci când nu dispun de resursele financiare dorite.

Relația criza-schimbare-progres

Criza, atunci când apare, este motorul principal al schimbării, iar schimbarea la rândul său, dacă este fructificată, înseamna progres.

Când vorbim despre criză într-un grup sau organizație aceasta poate varia în funcție de nivelul la care ne raportăm. De exemplu pentru o grupă de militari o situație de criză poate fi un conflict între doi dintre membrii acesteia, iar pentru o companie o situație de criză o poate reprezenta un rezultat foarte slab obținut la un exercițiu.

În ambele situații liderul, pentru a depăși momentul cu succes, identifică criza, o recunoaște, își face planul și o abordează, iar modul în care a abordat-o poate genera progres precum creșterea coeziunii echipei, moral ridicat sau apariția initiativei în rândul subordonaților.

Practic este ceea ce strategul militar John Boyd detalia în 1976 in eseul „Destruction & Creation” ca fiind principiul OODA Loop (Observe, Orient, Decide and Act).

Este foarte important ca liderul să observe faptul că a apărut o schimbare față de planul său, să se orienteze cum să abordeze problema apărută, să decidă cum să acționeze și să își pună planul în aplicare. Însă toate astea implică faptul ca liderul să accepte noua situație chiar dacă aceasta îl scoate din zona de confort cu care era obișnuit.

Dan Sweeney, consultant și angajat al IBM afirma „Schimbările implică o reașezare a priorităților și multă muncă...invalidează vechile decizii și ne împing să luăm altele mai potrivite. Impiedică reușita vechilor planuri și ne împing să punem la punct altele noi. Discreditează vechile obiective și aspirații și ne împing să țintim către altele noi. Schimbarea ne face să reconsiderăm ordinea priorităților...”

Analizând enunțul de mai sus îmi vine în minte faptul ca uneori mi-a fost dat să întâlnesc lideri care atunci când se confruntau cu o problemă, primul lucru pe care îl făceau era să identifice vinovatul și să îl sancționeze crezând că problema a fost în acest fel rezolvată. Practic se opunea schimbării. Alte ori am întâlnit lideri care parcurgeau procesul OODA, observau schimbarea, o acceptau/ se orientau, luau decizia și acționau împreună cu echipa lor. Diferențele dintre cele două abordări țin de rezultate, iar rezultatele la rândul lor produc efecte la nivelul coeziunii structurii și al nivelului de încredere reciprocă între membrii acesteia.

undefined

Un lider care acordă încredere oamenilor săi și care decide să abordeze schimbarea împreună cu aceștia va avea mult mai mult succes decât unul care încearcă să se dezică de problemă crezând că aceasta va trece de la sine.  

În acest sens profesorul Michael Beer în „Organization Change and Development” atrage atenția asupra faptului că nivelul de schimbare nu depinde numai de lider, dar în funcție de viziunea și de pregătirea acestuia, nivelul de schimbare poate fi influențat.

Modelul BEER

C = D x M x P > R

C -  Nivelul de schimbare

D - Insatisfacție

M - Viziune

P - Plan

R - Rezistența la schimbare

   Astfel schimbarea se va produce numai atunci când există suficientă nemulțumire față de status quo-ul din grup/organizație. Mai mult decât atât pe lângă nemulțumire, un rol important il joacă viziunea liderului despre schimbare, dar și existența unui plan al acestuia de a realiza schimbarea. Rezultatul celor trei factori multiplicați trebuie să fie mai mare decât rezistența la schimbare a organizației. Dacă există o mare nemulțumire față de situația din cadrul organizației, dar nu există un plan clar, atunci schimbarea nu va avea loc, deci liderul nu este bun. De asemenea, dacă există o viziune motivantă și consecventă cu schimbarea și un plan bine structurat pentru procesul de schimbare, dar nu există un nivel suficient de nemulțumire, atunci schimbarea iarăși nu se va întâmpla.

Astfel modelul BEER al schimbării oferă liderilor posibilitatea de a înțelege de ce unele inițiative de schimbare reușesc și altele eșuează.

Cu toate acestea, ce legătură au criza, acceptarea schimbării și progresul cu cei 36.277 spectatori de pe Arena Națională?

Asa cum enunțam anterior oamenii cred în simboluri și în valori, iar cluburile CSA Steaua București și Academia Rapid sunt valori care au fost întotdeauna apreciate. Mai mult decât atât asocierea acestor valori cu numele unor lideri recunoscuți în domeniu precum Marius Lăcătuș la CSA Steaua București și Daniel Pancu sau Constantin Schumacher la Academia Rapid au creat ceea ce o să denumesc în continuare „EFECTUL 14 APRILIE” când la un meci din Liga a IV-a din România s-au înregistrat nu mai puțin de 36.277 de spectatori.

Dacă analizăm în detaliu cum s-a ajuns la acest succes, putem afirma faptul că ambele cluburi confruntându-se cu situația de a juca în Liga a IV-a, s-au adaptat, au decis cooptarea unor lideri simbol, iar acest lucru nu a putut decât să genereze progres. Imaginați-vă ce ar fi însemnat dacă ambele cluburi în loc să acționeze de maniera prezentată ar fi căutat vinovați pentru situația cu care se confruntau.

Astfel principiile leadership-ului sunt în mare parte aceleași indiferent de nivelul la care ne raportăm, diferența o face, pe de o parte pregătirea liderului și modul în care acesta reușește să-și motiveze oamenii, iar pe de altă parte calitatea resursei umane din subordine. În acest sens Oren Harari în „Secretele lui Colin Powell” enunța unul dintre principiile Secretarului de Stat: „dacă tu crezi că oamenii tăi sunt profesioniști și le transmiți acest lucru, ei chiar devin performanți

... chiar dacă joacă în Liga a IV-a națională.

  

 

 

Comentariile dumneavoastra necesita aprobarea unui moderator. Mesajele ce contin expresii licentioase, atacuri la persoana, instiga la ura, rasism, xenofobie sau homofobie, ori aduc atingere altor persoane sau instituției militare vor fi editate sau sterse. Comentariile trebuie sa faca referire la subiectul articolului.